2007年CES展会上，詹德骑着自行车出场，表明摩托罗拉的低端战略：在新兴市场，这两个轮子的工具比四个轮子要盛行。

　　如果要用一个词来准确地形容詹德，那么大多数人都会选择“酷”。这个“酷”劲不仅体现在他一手推动的外形时尚、动感十足的Razr手机上，还在于他用自己的热情、干劲十足、讲究效率和注重行动力的方式对摩托罗拉发起的“破坏性”的变革。

　　“我每天都在寻找‘破坏’摩托罗拉的方式。”詹德说，“要破坏公司，这听起来很奇怪，但是在摩托罗拉，这能激发创新。”

　　首先被詹德破坏的是摩托罗拉总部大楼的总裁办公室。这个原本铺着桃花心木地板、镶着金色壁纸，还附带浴室的公司的“圣殿”，被剥离了一切奢华装饰，并向员工开放。上千员工在涌进这间屋子后满意地感到：“哦，原来如此，没什么特别的。”

　　其次被詹德选中的下手目标是名片。摩托罗拉公司过去等级森严，员工的名片是黑色的，高层的则是白色。直到有一天，詹德去见客户的时候，从口袋里掏出一张黑色的名片时，这个规矩被彻底打破了。

　　当然，被詹德“破坏”最大的是摩托罗拉的运营策略。外观设计在产品线上的作用越来越重要，员工的薪酬和公司整体表现挂钩，参照标准不仅包括营业利润和现金流，而且包括产品质量和客户满意度、营业收入增长及团队协作情况等，当这一切发生时，一个偏重技术、行动迟缓的摩托罗拉巨舰开始转舵。

　　但是，就任之后，詹德并没有改变摩托罗拉的文化，甚至这个“外人”也没有培植自己的一班人马。进入摩托罗拉，他只带来了一个人——他的朋友诺腾伯格，并任命他为首席战略官。在他上任近一年后，摩托罗拉12人组成的核心管理层中，只有4人是从外部引进的。而这，就是詹德用人之道的体现：激发团队释放出自己的创新动力。但是，这个沉积了70余年历史的老牌公司，仍然延续了技术为主的灵魂。詹德真的能将之向设计为主的消费者方向转移吗?毕竟，他不是乔布斯，而摩托罗拉也不是苹果。